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By Anna Nagl

Dieser bewährte, nun bereits in der eight. Auflage erscheinende Leitfaden ermöglicht es dem Leser, einen „maßgeschneiderten“ company- und Geschäftsplan zu erstellen, der strengsten Anforderungen genügt. Erweitert wurde diese Auflage um einen enterprise Case. Neu ist auch ein konkretes Beispiel aus der Praxis: Prof. Dr. Klaus Kaiser zeigt hier eine umfassende und integrierte Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft. Auch in dieser neuen Auflage gibt es wieder viele Beispiele, Checklisten und nützliche Praxistipps.

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Informationsintegration in dynamischen Unternehmensnetzwerken: Architektur, Methode und Anwendung

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Sind die Umstellungskosten hoch, so müssen neu in den Markt eintretende Anbieter deutlich günstiger sein als die etablierten Anbieter oder aber qualitativ erheblich bessere Leistungen anbieten. Verhandlungsmacht der Lieferanten Der Begriff „Lieferanten“ steht für alle Bezugsquellen, die zur Erbringung der Unternehmensleistungen erforderlich sind. Lieferanten können auf die Anbieter in einem Markt Druck ausüben, indem sie z. B. die Preise überhöhen. Die starke Position der Lieferanten kann sich beispielsweise wie folgt darstellen: • Ein Marktsegment wird von wenigen Lieferanten beherrscht und weist einen höheren Konzentrationsgrad auf als das belieferte Marktsegment.

Was ist die Kernkompetenz des Unternehmens? Wie wird die Kernkompetenz geschützt? Lässt sich mit dem Geschäftsmodell der geplante Erfolg erreichen? Kann das Geschäftsmodell mit relativ wenig Aufwand an Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes angepasst werden? 3 Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept Fehlerquellen Geschäftsmodell/Unternehmenskonzept: • • • • • • Die Gefahr, sich bei der modellhaften Beschreibung in Details zu verlieren. Die Alleinstellungsmerkmale sind nicht klar herausgearbeitet.

3 Branchenstrukturmodell Branchenstrukturanalyse Porter beschreibt in seinem sehr bekannten Branchenstrukturmodell fünf grundlegende, die Wettbewerbsintensität einer Branche maßgeblich beeinflussende Wettbewerbskräfte. Diese werden auch Triebkräfte des Wettbewerbs genannt (Abb. 1 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern Intensiver Wettbewerb, insbesondere in einem nur gering wachsenden oder gar rückläufigen Markt, führt zu einem hohen Druck auf die Gewinnmargen und damit auf die Profitabilität jedes am Wettbewerb teilnehmenden Unternehmens.

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