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By Dirk Lippold

Diese vollständig überarbeitete und aktualisierte 2. Auflage bietet einen umfassenden Überblick über grundlegende Konzepte und Methoden von Beratungsunternehmen. Die Anforderungen an die Qualität von Beratungsprojekten und an den Erfolg von Beratungsleistungen steigen und der Wettbewerbsdruck durch Inhouse Consulting für Beratungshäuser wird erhöht. Diese state of affairs erfordert von den Consultingunternehmen, dass sie sich ebenfalls stärker professionalisieren. Hierzu zählt die Entwicklung von Gestaltungskonzepten für die strategische Ausrichtung ebenso wie die Professionalisierung von advertising und Vertrieb, von Personalrekruting, -einsatz und -bindung, von Controlling und supplier sowie die qualitätsorientierte Leistungserstellung, kurzum: die Beherrschung der Erfolgsfaktoren des Beratungsgeschäfts.

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Der physische Vollzug der Praxis besitzt, wie wir alle aus bestimmten Situationen etwa im Fußballstadion oder auf Rockkonzerten wissen, eine eigene Qualität, die sich mit den Mitteln bisheriger Sozialtheorien nicht angemessen erfassen lässt. Soziologische Praxistheorien rücken die Frage in den Mittelpunkt, wie diese Qualität begriffen werden kann.

Informationsintegration in dynamischen Unternehmensnetzwerken: Architektur, Methode und Anwendung

Aufgrund des Komplexitätsanstiegs von internal- und überbetrieblichen Geschäftsprozessen, die sich unter anderem in der zunehmenden Individualisierung und der Verkürzung von Produktlebenszyklen äußern, befinden sich Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen Effizienz durch Standardisierung und nötiger Flexibilität.

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Standardisierte Beratungsleistungen lassen sich darüber hinaus leichter positionieren und kommunizieren als individuelle Leistungen. Auf diese Weise ist bei den Beratungsunternehmen eine Vielzahl von standardisierten Beratungsprodukten entstanden. Beratungsprodukte sind die ausgeprägteste Form der Standardisierung und ermöglichen es dem Berater, für bestimmte Problemlösungen eine Art „Marke“ aufzubauen und sich vom Wettbewerb abzuheben. Beispiele dafür sind die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) von MCKINSEY, die 4-Felder-Matrix der BOSTON CONSULTING GROUP oder das Economic Value Added-Modell (EVA) von STERN STEWART [vgl.

Situationen, wenn sich der Ruf nach Beratern so eingebürgert hat, dass kaum noch ein Vorhaben ohne externe Hilfe entschieden und umgesetzt werden kann. Dadurch verliert die eigene Unternehmensführung an Akzeptanz, ja es entsteht bei den Mitarbeitern sogar der Eindruck der Degradierung. Auch in jenen Situationen, wenn die jeweils laufenden Projekte durch die Berater dazu benutzt werden, immer neue Problemstellungen zu identifizieren und ins Bewusstsein der Kunden zu rücken, um damit Folgeaufträge zu generieren, ist zumindest Vorsicht seitens der Kundenunternehmen geboten [vgl.

Prozessphase Prozessschritt Abb. 1-11: Akquisitionsphasephase Kontakt- und Information Angebotsund Vertragsgestaltung Analysephase Ist-Analyse Zielformulierung **** *** ** Problemlösungsphase Soll-Konzept Realisierungsplanung Implementierungsphase Realisierung/ Umsetzung Evaluierung/ Kontrolle • Information, Orientierung, Recherchen • Vorkontakte • Kontaktgespräch • Akquisitionsgespräch • Identifikation Problembereich • Angebotslegung • Angebotspräsentation • Auftragsentscheidung • Beratungsvertrag • Planung • Informationsbeschaffung und -vertiefung • Zielformulierung • Zwischenpräsentation Lösungsalternativen • Auswahl Lösungsalternativen • Konzeptentwicklung • Entwicklung, Diskussion, Bewertung von Problemlösungsalternativen • Erarbeiten Aktionsplan • (Abschluss-) Präsentation • Entscheidung nach Umsetzungsbedingungen • Umsetzungsplanung • Umsetzungsdurchführung • Praxiserprobung • Optimierung • Einführung • Erfolgskontrolle • Zufriedenheitscheck * Der häufigste Fall ** Manchmal bleibt es dabei *** Vielfach noch die Regel **** Trend Phasenmodell eines idealtypischen Beratungsprozesses Innerhalb der fakturierten Phasen kommt es durchaus vor, dass das Projekt bereits nach der Analysephase beendet wird.

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